这两年，百安居（Ｂ＆Ｑ）在中国的凌厉攻势和惊人业绩，捧红了一位职业经理人---卫哲。企业的成功从来都是"合力"推动的结果，百安居也不例外，至于"最重要的"那个因素是什么，则因时因地因企业而异，具体到百安居（中国），卫哲给出的答案是"靠后台谋事"。

   这两年，欧洲第一大建材连锁超市百安居（Ｂ＆Ｑ）在中国的凌厉攻势和惊人业绩，让其合作伙伴特别是竞争对手们牢牢地记住了一位职业经理人---卫哲。登陆搜索引擎键入这位人称"最年轻的500强公司中国区总裁"的名字，居然出现了9万多个查询结果。

   成功者从来就是舆论的磁石，媒体对卫哲"成功之路"的评说和猜测自然也是汗牛充栋。有赞其赢在战略眼光的，有夸他胜在"执行力"的，也有说他得益于"性格中叛逆的东西以及对传统建材连锁零售模式的颠覆式创新"的。对此，卫哲本人持何见解呢？

   在浦东百安居那座淡黄色的写字楼上，35岁的卫哲接受计算机世界采访时称，企业的成功从来都是"合力"推动的结果，百安居也不例外，至于"最重要的"那个因素是什么，则因时因地因企业而异，具体到百安居（中国），卫给出的答案是"靠后台谋事"。

   他所说的"后台"当然不是隐居幕后的权谋者，而是IT系统。因为"零售业前台无秘密"――开放的零售卖场随便出入，这给了竞争对手一个很容易模仿和拷贝的机会。大型连锁零售企业对现金流、物流、信息流和人才流的掌控都在后台，前台的布局和变化是后台"支招"的结果。

先有IT，后有大卖场

   从办公室的装饰到主人的相貌谈吐，卫哲给人的第一印象是儒雅、斯文、彬彬有礼，看不出一丝商场杀伐的霸气。这也几乎是"新一代职业经理人"的共性。他们的年轻和所受到的良好教育，让他们对ＩＴ技术视野开阔，驾轻就熟，在这种经理人掌控下推进的企业信息化，很少会出现"业务与IT两张皮"或"掉入IT黑洞"的糟糕事。

   对于记者来说，能遇到卫哲这样的采访对象，也算是一种运气：事先没见过采访提纲，却胸有成竹般有问必答；虽说是即席发挥，却能闪电般抓住要害一语中的。网上评价卫哲"思维缜密反应迅速"，无论别人提什么问题，"他反应1秒钟就能说出'一二三'来"。以笔者与他一个小时的对话看，这个说法没有水份。

   骨子里透着书卷气的卫哲，内心深处并不是一个"安分"的人，１０年出点头的工作履历中，已经有过四次跳槽的经历：先是万国证券的总裁秘书，后"跳"到普华永道担纲会计师，再后来到东方证券出任部门经理，百安居（中国）已是他服务的第四家企业了，起初做财务总监，后来做到了总经理。在卫哲看来，这个过程既是对自己职业生涯的选择，也是对职业生涯的设计。

   卫自述，他第四次跳槽与IT有一点"直接的关系"：上世纪90年代中还在证券业做事时，一个偶然的机会参观了翠丰集团（百安居控股集团）的电脑处理系统，意外发现这家大型零售企业的电脑硬件竟然比自己供职的证交所的还要高出一个级别！"这使我意识到了大卖场，尤其是大型连锁超市的大发展时代到来了。如果追根溯源，大卖场的真正发展应该是在电脑革命之后――早先我们说的'百货商店'，其实真的就只有几百种商品，因为靠人工记账，管理几百种商品就是极限了。现在要管理几万种几十万种商品，离开信息技术是不可想象的。我的结论是：先有IT技术革命，后有当代大卖场的概念。"

   这一次参观让卫哲记住了IT系统支撑下的现代大卖场，记住了百安居，所以当证券企业在九十年代末普遭重创的时候，卫哲选择百安居，登上了一个"更适合自己"的舞台。

百安居的第一生产力

   在卫哲眼里，IT是百安居的第一生产力。他举例说，百安居经常对卖场的销售空间进行调整，调整的指令即来自"后台"的"空间分析系统"。这个软件可以对每平方米卖场空间的销售毛利进行自动核算，发现哪种商品的毛利低于目标值就提出调整建议。而空间分析系统所以能进行自动核算，又依托百安居强大的ERP和RF-HHT无线库存管理系统，所以，"没有后台的IT管理系统就没有百安居在中国的扩张和规模"。

   基于这样一个理念，2001年中国百安居决定开始大规模业务扩张时，做的第一件事就是投下500万美元建立了可供100家店使用的SAP ERP系统，百安居与国内同行的差距也正是从那时拉大的。"在IT技术上不舍得投入是最危险的事情，因为，对这种大型连锁超市的经营来说，信息系统滞后付出的代价会呈几何级数增长"。卫哲说。

   作为国内建材零售业第一个采用ERP和无线库存管理系统的零售商，百安居的前台服务与后台管理的确与众不同。在百安居购过物的人对服务员随身携带无线数据终端快速服务都会有所体会：你把选好的建材品种告诉服务员，他笔尖轻轻一点，包括品种、规格、库存情况等商品的所有信息就会显示在屏幕上，立马处理，不必象其他的建材商场，需要等服务员到办公室的电脑上去查询。目前百安居的信息系统包括客户、供应链和内部三大块，客户系统目前处理一单业务只需几分钟（传统方式需半小时），今年将把每单业务一个编码改为每个客户一个编码，以进一步提高处理速度。

   百安居建材价格上的竞争力也是IT系统带来的。"有款很漂亮的坐便器，厂商的供货能力是每周500个，我们却卖到每周600个――其中100个是预售尚未生产的，这就是负库存运作。"正常情况下，供货商每周生产500个，能卖到200个就很好了，其中300个是在运输途中或库存，这就是积压，就是成本。我们利用客户采购建材通常订货与取货之间有一个时间差来为预售赢得机会。"负库存"运作大大降低了成本，所以这款座便器才卖得这么便宜，没人敢与这个价格竞争。当然这种负库存运作对IT系统的依赖程度很高，要求百安居的库存管理系统与供货商的同步互动，对市场快速反应。

把"手和腿"外包出去

   品尝信息化奶酪固然是件乐事，推进信息化工程却充满挑战和艰辛。卫哲介绍，虽然百安居中国的ERP与英国总部的一样，都是SAP的系统，具体实施起来却无法照搬英国总部的模式，因为业务模式不同。

   譬如英国本土奉行DIY，中国却强调包括装修在内的配套服务，还要开展B2B团购、"满百送券"、"折扣卡"之类名目繁多的促销活动；英国销售的特殊定制品仅占3%，中国却占到了30%；英国600个门店卖的单品种类是2.5万个，中国43个门店的商品种类却高达20万个（地区差异大）；英国本土有600多个供应商，中国大陆却有2000余个，等等。由此还带来了另外两个挑战，一个是"相对小的业务却带来了巨大的数据处理量"；另一个是供应商信息化水平参差不齐，数据处理跟不上。

   应对办法除IT应用系统的"本土化创新"外，还采取了两条措施。一是IT外包。百安居先后把日常系统、开店系统和数据库管理系统分别外包给惠普、得利多富和IBM，此举使得百安居得以从庞杂的IT管理中解脱出来，集中全力抓主业务。不过卫哲强调，他们包出去的只是"手和腿"，至于"大脑和灵魂"――与业务战略相结合的IT战略――是不会也不能包出去的。为保证外包质量，百安居IT部门制定了外包管理的KPI(关键绩效指标)描述，详细规定了包括响应速度、数据准确性等指标的外包协议。

   二是软硬兼施。除了对合作伙伴强化相关的培训和管理外，还会动用经济杠杆。譬如因供货商不能提供条码商品和接受网上支付而增加的成本，则要向供应商加收相关费用。百安居每年还会对供货商进行一个包括信息化指标在内的综合评分，以引导和鞭策供应商跟上信息化的步伐，国内每年约有10%的供货商因此被淘汰。当然，这种严格要求并不是要为难对方，最终目标是大家一起分享信息化的奶酪――那个"负库存运作"的例子说明，"在百安居，不是我多赚一元你就少赚一元的关系，而是通过推进信息化，大家都能多赚一元钱"。

   卫哲最后提醒那些模仿百安居前台布局和经营模式的同行：仿效"西施"莫忘"后台"。否则，只能是复制了皮毛，甚至复制了缺点，变成了"东施效频"。他认为，只见前台不见后台的现象，反映了一些企业经营上的短期行为和浮躁心态。因为前台的模仿可以速成，后台管理信息化的建设却不是一日之功，它既需要资金的投入，又需要把IT系统与企业的业务流程、管理制度乃至业务发展战略与理念等Know How融为一体，其构建和完善通常表现为一个艰苦历炼的过程。"我们对前台的调整有时也会出错，但因为有强大的后台支撑，能很快地纠正错误。而那些不知其所以然的模仿者要想改错可就难了。"